过去五年，是中国医药行业深度调整的周期。仿制药价格持续下探，叠加院内市场增长见顶、零售端客流分流等多重因素，行业普遍陷入“量增价减”“增收不增利”的困境，大量中小药企在行业洗牌中承压出清。

但位于江苏淮安的正大清江制药，却走出了一条独立于行业周期的逆势增长曲线。

2014年10月，朱勇调至江苏正大清江制药有限公司任常务副总经理，2015年1月起任总经理。在朱勇刚刚进入正大清江的2014年，公司年销售额仅约3.9亿元；到2025年，公司含税营收已突破13.6亿元，十二年间规模增长超248%。其核心单品盐酸氨基葡萄糖片（商品名“九力”）更是从行业第五跃居市场份额第一，单品种年销售额突破8.1亿元，体量超过第二名与第三名的总和。

这位从基层化验员一步步成长起来的医药老兵，拥有超过40年的行业从业经历。面对行业变革的浪潮，他以“文化重塑、战略重构、营销重造”三大举措为抓手，探索出了一条传统药企改革的转型路径。

破局起点：营销重造与全终端突围

2014年底，朱勇从工作了28年的江苏黄海制药调任正大清江制药。彼时的正大清江，正处在增长瓶颈期。3.9亿元的年营收规模在江苏医药工业中处于中游，但增长乏力、内部管理松散等问题已经显现。

“刚到的时候，企业的问题是系统性的，不是某一个环节出了错。”朱勇坦言，经过几个月的调研，他将核心问题归结为三点：文化涣散、战略模糊、营销失控。

文化层面，企业缺乏统一的价值观与凝聚力，团队执行力弱，人浮于事的现象普遍存在；战略层面，长期依赖院内仿制药业务，没有明确的长期发展路径，研发投入不足，产品梯队断层；营销层面，则是最突出的痛，大包制盛行，费用管理混乱，形成了“富了和尚穷了庙”的畸形格局。

朱勇回忆，当时正大清江的营销体系以大包办事处为主。所谓大包制，就是企业给销售人员一个产品底价，超出底价的部分以佣金形式返还，比例很高；但与此同时，销售人员的工资、五险一金由企业承担，学术推广、市场服务等成本也由企业兜底。

“这种模式下，销售人员钻政策空子的空间很大，个人收入很高，但企业拿到的利润很薄，费用率居高不下。”更关键的是，大量营销费用游离在企业管控之外，使用不规范，潜藏着巨大的合规风险。

据朱勇介绍，当时医药行业大包制普遍存在，很多企业都抱着“行业都这么做，法不责众”的心态。身边也有人劝朱勇，睁一只眼闭一只眼就行，没必要得罪人。但他的态度很坚决：“不行。国家已经在倡导营销合规，费用失控早晚要出问题。更重要的是，钱都花在不合理的地方，企业拿什么做研发？没有研发，企业就没有造血功能，未来怎么走？”

在朱勇看来，营销改革有两个核心出发点：一是合规底线，二是长期发展。“短期看，改革会得罪人，可能影响短期业绩；但长期看，合规是企业活下去的前提，研发是企业活得好的根本。这笔账必须算清楚。”

改革的推进远比预想中艰难。反对的声音从销售团队传到管理层，甚至出现了人员流失、市场波动的情况。但朱勇顶住了压力，一方面出台过渡政策，平稳衔接新旧模式；另一方面明确规则，严格考核，坚决收回费用管控权。

最终，正大清江逐步淘汰了传统大包模式，转向“自营+代理”相结合的营销体系。企业统一掌握营销费用的规划与使用，学术推广、品牌建设、市场活动全部由总部统筹，确保每一笔费用都用在实处；同时保留代理模式覆盖下沉市场与长尾终端，兼顾效率与灵活性。

“很多企业一提降本增效，就是砍研发、砍人员，这是短视。”朱勇说，“我们降本，降的是不合理的销售费用，省下来的钱要投到研发里去。研发才是企业真正的护城河。”

大单品炼成：九力氨糖的市场攀升“密码”

在正大清江13.6亿元的营收盘子里，盐酸氨基葡萄糖片（九力）贡献了8.1亿元，占比近60%，是当之无愧的当家大单品。

但很少有人知道，朱勇刚接手时，这款产品的市场份额仅排在行业第五位，远远算不上头部品种。从第五到绝对第一，甚至超过第二名与第三名的总和，九力的逆袭，正是朱勇全渠道战略与品牌化运作的集中体现。

“这是一个很好的品种，之前只是没做好。”朱勇说，接手后他做的第一件事，就是为九力做了完整的顶层设计，核心就是“分渠道运营”。

全渠道覆盖最大的难题，是渠道间的价格冲突和串货问题。如果同一个规格的产品同时进入医院、零售和线上，很容易出现价格倒挂，冲击渠道体系，最终导致经销商无利可图、渠道崩盘。

朱勇的解决方案是：从包装规格上做区隔。同一个产品，针对医院渠道、线下零售渠道、线上电商渠道设计不同的包装规格，对应不同的经销商体系，每个经销商只能在授权渠道、授权区域内销售，严禁跨渠道、跨区域串货。

“医院有医院的规格，药店有药店的规格，线上有线上的规格，各走各的渠道，各有各的价格体系，互不干扰。”朱勇解释，这种设计从根源上避免了渠道冲突，保证了每个渠道经销商的利润空间，也让全渠道覆盖成为可能。

与此同时，正大清江采用“自营+招商”双轮驱动的模式：自营团队深耕核心城市、头部连锁，做深做透；招商团队覆盖下沉市场、长尾终端，做广做全。两者配合，既保证了核心市场的掌控力，又实现了下沉市场的广覆盖。

如果说渠道管控是九力的骨架，那么品牌建设就是九力的血肉。在朱勇看来，氨糖兼具药品与健康消费品属性，不能只靠学术推广，必须做大众品牌，走进消费者的认知里。

为此，正大清江搭建了全方位的品牌传播矩阵：高空端，登陆央视1套、5套、7套、13套四大频道，投放九力品牌广告，建立大众品牌信任度；新媒体端，布局抖音信息流投流、小红书内容种草，通过精准触达年轻消费群体与运动人群。

“新媒体这块，我自己涉及不多，交给专门的年轻团队去做。”今年60岁的朱勇，对新事物始终保持开放态度，“我不懂怎么拍短视频、怎么做种草，但我知道这是趋势。专业的事交给专业的年轻人，我看核心数据，把控大方向就行。”

让朱勇惊喜的是，新媒体团队交出了不错的成绩单：抖音投流的ROI（投资回报率）稳定在1.4左右，在医药行业处于较好水平；小红书的品牌声量持续提升，带动线上销量稳步增长。

未来增长：市场教育将打开90%的空白市场

尽管九力已经坐上行业头把交椅，但在朱勇看来，氨糖市场远没到天花板。

“理论上任何产品都有天花板，但我们现在离天花板还很远。”朱勇算了一笔账，目前真正规律服用氨糖的人群，在目标人群里占比最多10%，剩下90%的人还没有建立补充氨糖的意识，“这个市场还有几倍的增长空间，现在谈天花板太早了。”

这一判断的背后，是中国大众对关节健康的认知空白。2016年国务院发布的《“健康中国2030”规划纲要》中，明确将健康骨骼纳入全民健康管理的重要内容，但现实中，大多数人对骨健康的认知还停留在“补钙”层面，对软骨健康、氨糖补充的认知几乎空白。

“很多人觉得年纪大了，爬楼梯关节疼是正常的，不用管。这是大错特错。”朱勇解释，氨糖是软骨细胞的重要组成成分，人体35岁以后，软骨代谢就开始失衡，自身合成的氨糖不足以支撑软骨损耗，只是初期症状不明显；到45岁以后，十年的损耗积累下来，关节疼痛、僵硬等问题就会显现出来。

“从健康管理、治未病的角度，人到35岁、最晚40岁，就应该开始补充氨糖，延缓软骨退化。但现在绝大多数人都没有这个意识。”朱勇说。

除此之外，全民运动热潮也在放大氨糖的市场需求。如今很多人每天走一万步、两万步，热衷跑步、健身、球类运动，但大部分人运动姿势不规范，对关节造成的损耗很大，仅靠自身合成的氨糖不足以支撑损耗，需要额外补充。

“运动本身是好事，但关节保护要跟上。”朱勇表示，运动人群是氨糖的重要潜在消费群体，但目前这部分人群的认知率同样很低。

在落地层面，正大清江正在和各大连锁药店深度合作，依托药店的健康驿站功能，开展店员培训、骨健康筛查、患者教育等活动，把氨糖科普下沉到终端。“医院的医疗任务很重，没有精力做这么多科普。药店作为慢病管理和健康服务的前沿阵地，是做市场教育最好的场景。”

在朱勇的规划里，未来十年，氨糖市场的核心不是抢存量份额，而是一起做增量教育。当渗透率从10%提升到30%、50%，整个市场规模会翻几倍，头部企业自然会获得更大的增长。

对于市场关注的“第二个九力”，朱勇表示，公司一直在围绕骨健康赛道延伸产品线，同时布局其他慢性病领域，储备了多个潜力品种。“第二个大单品不会凭空出现，需要研发积累、渠道铺垫、品牌运作，水到渠成。我们不急于求成，踏踏实实把研发做好，把基础打牢，机会自然会来。”

从业40余年，朱勇见证了中国医药行业从缺医少药到仿制药蓬勃发展，再到创新转型的完整周期。在朱勇看来，未来医药行业的分化会越来越明显：头部创新药企靠原研药、出海打开增长空间；中型药企要么深耕细分赛道，走品牌化、消费化路线，要么聚焦特色治疗领域，做差异化研发；大量没有核心竞争力的尾部企业，会逐步被并购或出清。

“拥抱变革，积极创新，合规经营，重视研发，这样的企业才能渡过行业周期。”朱勇说，正大清江走的就是“细分赛道+全渠道+研发打底”的路线，在骨健康这个赛道里做深做透，用全渠道构建抗风险能力，用研发储备未来增长。

杨燕/文

徐楠、林辰/编辑